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“营销职能及其营销战略活动最终的落脚点是强化经营模式。”
一般而言,企业会从“产品”层面,逐渐走向“企业”乃至“产业价值链”层面展开经营或竞争,与此相对应,企业营销职能及其营销战略活动也需要升级,从“深化客户联系”到“强化市场地位”和“控制产业联系”,阶段性地促进企业在不同层面上形成经营模式。
不妨把不同层面上的经营模式,区分为产品经营模式、企业经营模式和产业经营模式。
产品经营模式
市场初起时,成长速度很快,空间也很大,企业完全可以依靠适销对路的产品,维持再生产循环。如果市场趋于阶段性的饱和,加上企业产销规模逐渐增大,就必须依靠营销,建立或强化市场交易的基础,构建“产品经营模式”。
当年中化国际就是这样,从跨国公司进口化肥、农药、地膜等农资产品卖给国内经销商,随着规模逐渐做大,混乱和失效随之发生,主要是难以保持供需平衡,每年营业额不小却见不到利润,只挣下一堆存货。于是,中化国际借助于营销手段,组建流通网络,规范产品的流量、流向和流速,奠定交易基础,形成其产品经营模式。
企业经营模式
随着规模进一步扩大,供需矛盾突出与竞争压力增大使利润随之消失,企业必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。丰乐种业就是这样,随着产销规模不断扩大,库存越来越大,如果不降价促销,势必威胁到现金流量的中断;如果降价促销,必然影响盈利水平和品牌地位,还会引发价格战(价格战只会对中间商有利,对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大)。
于是,丰乐种业采取了有效的营销举措,围绕着种植农户的需求建立“丰乐岛”——“丰乐岛”有5大功能:种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈——帮助农民提高收成,以稳定或控制农民及其需求,俗称“市场扎根”。然后,通过集聚和控制最终客户,控制稳定增长的需求量,反向控制经销渠道和零售网络,形成企业经营模式。
企业经营模式最主要的特征就是:通过市场扎根,打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程,确立企业在外部“产业联系”中的地位,或者说形成企业经营的生态环境。
产业经营模式
随着供求关系逆转,“效用递减和竞争加剧”双重因素威胁着企业命脉,出路在于超越竞争对手。在这个阶段,企业的目标不能停留在生产适销对路的产品上,不能满足于提高产品的性价比、提高市场地位和市场份额或现金流量。企业要站在更高的层次上,在更大的范围内,努力控制、整合或占据行业内的关键资源、稀缺资源或优势资源,构建“产业经营模式”。同时,通过整合资源,控制产业价值链的关键环节,从根本上铲除竞争的威胁,至少使竞争者的跟进变得困难,从而主导价值创造的全过程,主导生产、分配、交换和消费。
当年,中化国际非常清楚,要想规避WTO后跨国公司的竞争威胁,最有效的方式就是借助于资本的力量,收购丰乐种业,控制一条完整的产业价值链。中石油和中石化也是这样,沿高速公路大规模布局和扩张加油站网络,控制有限的关键资源,控制从油井到加油站一条完整的产业价值链,控制未来几十年的现金流量。
换言之,通过市场扎根,确立了“产业经营模式”,从根本上铲除了竞争对手构建价值链的基础、条件和机会。这如同英特尔和微软通过“技术扎根”,控制价值链、铲除竞争威胁一样。相比之下,中国的汽车业就没有那么幸运,至今没有一家企业走上产业经营的道路,而产业内的关键资源正在被各品牌企业逐一瓜分,尤其是终端4S门店,前景不容乐观。
企业靠规模化经营的“模式”挣钱,在规模化经营的模式中有两个支撑点,一是生产效率,二是市场范围,两者构成互动的结构性关系——依靠生产效率的提高,进一步拓宽市场;依靠市场范围的拓展,进一步提高生产效率——维持着企业价值创造过程的良性循环或“价值循环”,使产品能够持续地通过生产和流通过程,进入消费领域。只要这个循环能够持续,企业的生命就能持续,利润或财富就能积累。
营销职能及其营销战略活动,最终的落脚点就是强化经营模式,而不是促进产品销售、寻找产品销路、提高销售技巧或改变销售方式。如果市场营销不能落脚在经营模式上,就不能作为企业的一种投资行为,而只能作为一种产品销售的费用开支,伴随着产品的流通或交换而付诸东流。
发育模式的四项活动
构建经营模式不是一蹴而就的事情,也不是一劳永逸的事情,需要依靠市场营销职能,奠定交易基础、谋求市场位势、整合产业资源、培育关键功能,不妨把这称作“发育经营模式的四项营销职能活动”。
奠定交易基础
在经营模式构建上,本源的命题就是确保“交易活动的持续”,使上一笔交易和下一笔交易联系起来而不是“一锤子买卖”。
单凭生产领域的优势和产品性价比的优势,很难维持交易活动的持续。当年的亨利·福特尽管意识到“大量生产必须以大量销售为前提”,意识到离开了大量销售的前提,规模化生产效率不是财富而是灾难,但福特当时并不懂得构建经营模式,依靠模式谋求发展和积累财富;也不懂得建立营销职能,促进“生产效率和市场空间”之间良性互动,只是单纯地围绕生产领域下工夫,以为通过提高效率、降低售价、提高产品性价比,就能建立大量销售这个前提。
但是,随着竞争对手介入和市场消费变迁,这位名噪一时的“美国英雄”及固定流水生产线,几乎一夜之间成为世人讽刺的对象,曾经风靡全球的T型产品被讥为“咖啡磨碎机”、“泥水塘里的蹦蹦车”。后来,福特以及整个汽车业才懂得“厂商结盟”是持续交易的基础。
交易活动的持续,只能建立在人与人之间的关系上,因此必须深入到“企业和客户”层面上,在产品的交易过程中寻找共同利益的结合点,寻找为客户作贡献的机会,强化交易双方的信任关系,这是经营模式构建的起点或突破口,也是营销活动的要害。
当年王永庆为了把大米生意做起来,每天坚持挑灯夜战挑拣大米,坚持卖干净的大米,付出了很多辛苦但生意并没有太大起色。后来他在偶然中找到了突破口,这就是通过“送米上门”,方便各家各户,建立信任关系,同时掌握各家各户的人口数据,包括大米的需求数量、采购周期和工薪日。依靠这些数据,实施大米配送,直接占据各家的米缸,奠定持续较易的基础,生意就滚动起来了。说句戏言,就是“赚钱赚到家”。
不幸的是日本人侵占台湾中断了王永庆的事业,不然他最初的经营模式还能进一步演绎。比如开个碾米厂,提高大米的品级,扩大盈利空间,据此扩大市场份额,整合零售门店网络,进而凭借稳定增长的客户关系和现金流量,经“订单农业”建立“公司+农户”的模式,走农业产业化的扩张道路。不过,王永庆的本事并没有被费掉,战后东山再起,迅速构建了一个企业帝国,就是著名的台塑企业。
谋求市场位势
构建和发展经营模式,需要借助于市场营销活动,产生杠杆效应,迅速集聚客户,形成强有力的市场位势和经济动力,包括利润空间和现金流量。从这个意义上说,市场是经济动力的源泉,而不只是贡献或服务的对象;企业应该“以市场为动力”,而不仅仅是“以市场为中心”。企业市场营销要着眼于战略机会,谋求市场的位势,所谓“谋势不谋子”。这是“市场营销”与“产品销售”的根本区别。在供求关系逆转的情况下,事情更是这样。
有一位渔网推销员就是这样想、这样做的。一般做生意,都是“低价进,高价出”,赚取中间差价或利润。有一位渔网推销员,却是“平价进,平价出”,不加价直接把渔网卖给渔民,以此吸引广大渔民签订长期购销协议,达到锁定市场的目的,反过来,再借助于“市场的动力或位势”,倒逼上游各家生产企业展开竞争。生产企业间竞争的结果,就是按这位推销员的要求“降价让利”。这位推销员仅仅通过简单的转换或创新,既挣到了钱,又确立了在上下游之间不可替代的市场地位。
这位渔网推销员的挣钱模式,后来居然出现在国美、苏宁、大中、永乐的经营实践中。这些家电经销商随着销售规模逐渐做大,发现边际利润率不断下降,于是采取了大胆的营销战略举措,趁那些家电生产企业还没有清醒过来,大规模降价放量,吸引消费者,迅速扩大市场容量,迅速扩张店铺网络,确立廉价折扣商店的品牌地位,控制了局部市场足够大的现金流量。
这些经销商非常清楚,这是千载难逢的战略机遇。只要现金流量增长快于经销成本和费用的增长,或只要销售收入大于成本费用,就能维持整体的运营和网络的扩张;只要迅速扩大销售规模,就能不断倒逼上游生产企业降价让利,包括延长结算期、降低结算价,就能不断以生产企业让渡出来的资源和条件,继续扩张网络,继续倒逼厂家降价让利。最终,这些家电经销商形成了“企业经营模式”,阻隔了家电生产企业和市场的联系,在上下游之间确立了自己的生存和发展空间,以及不可替代的竞争地位。
随着上游生产企业的利润空间锐减,这些家电经销商或流通企业已经无法继续“挟天子以令诸侯”,无法继续通过控制市场倒逼厂家。产业价值链各个环节的利润空间都已经很薄,加上供求逆转、需求饱和、竞争加剧等因素的相互作用,他们只能寻找新的战略性的出路,即在更大的空间范围内,构建新的经营模式,进一步提高产品的生产性和交换性。
所谓“生产性”,就是缩短生产和流通周期,提高响应市场变化的速度,减免产销全过程各环节的存货,减少存货转化为货币的机会损失和运营成本。
所谓“交换性”,就是打通“技术开发、产品开发、概念开发和市场开发”的全过程,强化产品寿命周期的管理,提高适应市场需求预期变化的能力。换言之,他们要借助于资本运作的手段,整合产业内的关键资源,培育OEM和ODM的关键功能,重构新型的厂商联盟体系,走沃尔玛、玛沙、ZARA、宜家或日本综合商社的道路。
这样,对于文章开始提到的问题我们可以找到一个答案。国美的购并行动有利于其经营模式的进一步提升,可以肯定它未来的战略自由度更大,不妨趁势发育OEM和ODM的能力,反向整合上游企业,迫使上游企业的生产流程倒置过来,转变为备货式生产方式,构建完整的产业价值链,以确立不可动摇的市场竞争地位。
整合产业资源
一般而言,竞争会使所有者破产,使经营管理权转移,但技术基础、优良资产、生产能力和专业人才会继续留在产业内,这些都是不可多得、难以短期形成乃至不可再生的稀缺资源。对上述流通企业来说,完全可以借助资本的力量,进行产业结构重组,迅速重构价值链,提高产品生产性和交换性,壮大现金流量,减免竞争的不确定性,重建产业基础等。这些,也恰恰是资本市场或投行业务感兴趣的地方或机会所在。
中国诸多企业,由于不能在更大的空间范围内整合产业内积淀下来的资源,提升经营模式或构建“产业经营模式”,又迫于竞争压力和利润锐减,只好不断转移资金,捕捉现金流量,成为现金流量依赖型企业,走上了不相关多元化或多角经营的道路,走上了“以房地产为龙头,以工业和农业为基础,以商贸和证券为支柱,多元化全面发展”的不归路,美其名曰“企业集团”,实际上是“个体户的集中营”。
从理论上说,任何企业都有机会和能力整合产业资源,培育产业经营模式。日本八大综合商社中的蝶理,就是典型的一例。二战后,蝶理还只是一家普通的经销商,受石化行业的龙头老大东丽的邀请,专门分销东丽的化纤产品,类似中国家电制造业老大与经销商的关系。有一件事情改变了东丽和蝶理的关系,使蝶理迅速发展成为综合商社,并控制一条完整的价值链,从化纤,到纺织、印染、成衣、分销和零售,而东丽则始终被封杀在化纤生产领域,被挤压在整条价值链中利润最薄的环节。
这件改变蝶理命运的事情其实很小,就是在流通渠道中出现了假冒东丽品牌的伪劣产品。蝶理和东丽协商决定,由蝶理向用户提供赔偿。蝶理顺势向东丽提出一项无法拒绝的请求,主要是在流通过程中,对品质控制、商标管理、价格管理和物流管理承担完全的责任。按照责权对等的原则,承担责任者终将获得相应的权力,不久蝶理就获得了流通过程的管理权,控制了东丽产品的流通过程,包括价格决定权、自主交易权和商标使用权,导致价值链下游的企业只认蝶理,不知东丽。
由此,蝶理利用东丽的优势资源和产品,大规模整合流通渠道,构建了“实体分销网络”,引发了流通领域的一场革命。所谓“实体分销”,就是在指定的时间,以指定的价格、品种、花色、规格和数量,送到指定的客户手中。蝶理依靠实体分销网络,进行门对门配送,消除中间交易环节,进一步提高产品的生产性;打通国际、国内两个市场,形成进口、出口双向高速通路,形成全球配置资源的优势;打通市场终端消费,以OEM和ODM方式,组织全球技术和产品资源,进一步提高产品的交换性。
有意思的是,综合商社控制了市场,控制了产需关系,抑制了恶性竞争,有效地规避了集约化投资的风险,为深化产业结构和业务结构赢得了时间和空间。
比如,日本钢铁业在综合商社的保护下,进行大规模集约化投资,包括大容量高炉、顶部吹氧和连铸连轧,加上综合商社全球采购铁矿石和焦炭的能力,极大地提高了产品的生产性。日本钢材的到岸价格比美国低15%,把美国匹兹堡钢铁基地逼入了困境,不得不寻求政府非关税贸易壁垒的保护。
培育关键功能
业务结构或结构化的业务活动,是经营模式的本质特征,也是经营模式强弱的内在依据。经营模式的发展,本质上就是业务结构的深化或演变。深化业务结构是一个循序渐进的过程,不可能齐头并进、一步到位,它需要从成败的关键环节或功能入手,遵循业务内在的逻辑,逐渐予以强化。所谓“成败关键环节和功能”,主要指那些促进“生产效率”和“市场空间”良性互动的业务环节及其功能性活动。
宜家从掮客生意转向店铺业务的时候,意识到成功开店的关键就是“客流量”,于是扩大营业面积,达到47000平方米,以庞大的体积及其“存在感”吸引客户。毫无疑问,要想真正在客户心中确立品牌或“存在价值”,关键在于:第一,要进行大规模的组货,充实庞大的营业面积,提高单位面积的成交量;第二,要不断调整库存结构,符合目标客户的需求结构,在不断增加品种数量的同时,维持畅销品种的比例;第三,要引导消费、方便采购,以免客户挑花了眼,被琳琅满目的商品所淹没。
宜家非常清楚,构建经营模式的着眼点,就是培育关键业务功能,促进这三组不同的业务活动形成良性互动关系,这就是“商品目录设计”。换言之,有了“商品目录设计”的功能,就可以根据商品目录清单,对每天的营业数据进行统计分析,弄清楚各品种的实际销售速度,弄清楚畅销和滞销背后的原因,以及目标客户群的需求结构和特征,进而按照预期的库存结构制定采购方案,并把商品目录转化为导购指南,引导和方便客户采购。
随着这三组经营业务活动正常运行,宜家的品种数和畅销品种比例会稳步增加,客流量和单客成交量也会逐渐增加,形成所谓“生产效率”和“市场空间”之间的良性循环,形成有效的经营模式。
随着门店经营模式的形成,宜家从“商品目录设计”延伸到“商品设计”、“家居设计或整体设计”,培育出“新产品概念开发”的功能,以及ODM的功能。这样就把市场需求有效地传递到研发和生产领域,形成宜家独特的产品和家居风格,提高了产品的“交换性”。同时,可以大幅度降低产品的生产成本、流通费用和门店开支,提高了产品的“生产性”。伴随着这个过程,宜家不断复制门店及其经营模式,进而借助于资本杠杆,整合产业内的关键资源,控制生产工厂、工艺技术、材料技术、设计人员和森林木材,控制了一条完整的产业价值链。
构建经营模式的要害,说到底大牛在线配资,就是用一组经营业务活动,来表达企业持续拓展市场空间的能力,以及持续提高系统运行效率的能力。